IDI – Fondazione Luigi Maria Monti

Contesto

La Fondazione Luigi Maria Monti, importante impresa del settore sanitario con ricavi per 60 mln di euro e 800 dipendenti alla data del progetto e varie strutture operative: 

– l’IDI-IRCCS di Roma (il più grande ospedale dermatologico d’Europa, nonché Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico)
– il poliambulatorio Villa Paola di Capranica
– la RSA e il CDR Villa Margherita di Montefiascone
– la RSA il Pigneto di Velletri;
– la società controllata Idifarmaceutici. 

La Fondazione nasce nell’aprile 2015 acquisendo le attività di una precedente realtà entrata in dissesto economico-finanziario. La nuova azienda aveva fin dal principio presentato una performance economica fortemente negativa, con pesanti impatti sulla situazione finanziaria. Le alterne vicende che negli ultimi anni avevano interessato l’azienda avevano comportato un indebolimento della macchina organizzativa. 

PMD ha avviato il proprio intervento a gennaio 2018 per una durata del progetto di due anni.

Obiettivi PMD

OBIETTIVI DEL PROGETTO

  1. Ottimizzazione del capitale circolante e dei flussi di cassa
    I tempi necessari per ottenere un’inversione del significativo trend di perdite richiedevano un immediato presidio della componente “cassa” in modo da garantire nel frattempo l’operatività.
  2. Ordinata operatività
    L’azienda presentava aree di miglioramento in alcuni processi gestionali e nei principi e norme di funzionamento.
  3. Risanamento economico
    L’azienda presentava fin dalla sua costituzione EBITDA fortemente negativi, con conseguente significativa erosione della dotazione patrimoniale e delle risorse finanziarie.
    Il risanamento economico risultava essere il presupposto su cui costruire il piano di risanamento finanziario.
La nostra soluzione

LA NOSTRA SOLUZIONE

1

Un Partner di PMD ha assunto il ruolo di Coordinatore Generale e successivamente di Consigliere Delegato, supportato da un controller di PMD.

Abbiamo pertanto proceduto alla costituzione di una funzione di controllo di gestione, affidata a una risorsa interna, con la quale abbiamo definito e realizzato in tempi ristretti un primo modello di budgeting & control e di reportistica articolato per segmento di attività, che ci ha consentito di individuare le aree di intervento e le priorità. 

Abbiamo avviato un processo di diffusione della “cultura del numero” e del metodo di lavoro a tutti i livelli organizzativi con incontri cadenzati di discussione degli avanzamenti gestionali. 

Su richiesta, abbiamo individuato nell’ambito del nostro network professionale alcune risorse chiave mancanti all’interno dell’azienda. 

2

Abbiamo definito e realizzato un sistema di fast closing contabili mensili, un allineamento dei dati contabili e gestionali e una cash-flow analysis previsionale con monitoraggio settimanale.

3

Abbiamo definito, elaborato e scritto un Piano strategico ed economico finanziario triennale, corredato di un complesso e dettagliato piano/azioni che ha indirizzato la gestione e ha rappresentato elemento rilevante nel processo ministeriale di riconferma del riconoscimento della qualifica di Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico.

4

Abbiamo definito e realizzato iniziative e progetti di efficientamento e di riduzione della spesa, introducendo processi competitivi di acquisto, rivedendo impostazioni contrattuali di fornitura, effettuando analisi sui volumi acquistati e sui livelli di servizio, ottimizzando i processi produttivi e rivedendo la logistica interna dei reparti.

5bis

Abbiamo introdotto un corpo di norme che regolano l’operatività ed è stata avviata la funzione di Internal Audit.

6

Abbiamo condotto direttamente un’articolata attività di Relazioni sindacali che hanno portato alla firma di vari accordi.

7

Abbiamo definito e realizzato iniziative e progetti produttivi e di marketing.

Res

RISULTATI

  1. Le risorse finanziarie in dotazione all’inizio del progetto sono state in grado di accompagnare il processo di turnaround.
  2. L’azienda ha raggiunto, al termine del nostro incarico, un equilibrato assetto organizzativo, strutturato e autonomo nell’operatività.
  3. L’azienda, durante il nostro incarico, ha raggiunto un EBITDA positivo, prospetticamente sostenibile .